IAASM Point of View – II2019

Utilities Reload – Quando il cliente diventa l’asset principale

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Gli sviluppi tecnologici, al centro della nostra quotidianità, stanno trasformando vite e abitudini di consumo. Alla luce di questo trend, le utilities (1) hanno scoperto la necessità di trasformarsi all’interno di uno scenario competitivo in costante evoluzione, in cui il cliente finale assume un ruolo determinante.

Ottantamila chilometri, due volte il giro del mondo. Siamo abituati ad associare simili grandezze a distanze intercontinentali o a display da contachilometri. Una stima con cui forse è impossibile avere familiarità. Eppure, nel 2018, questa è la distanza complessiva coperta delle infrastrutture operate (elettricità, acqua e gas) da una delle maggiori utilities in Italia. Questo dato, unitamente ad altre metriche a carattere operativo, mostra la principale criticità a cui il settore utilities è tradizionalmente esposto: garantire il livello e la continuità del servizio attraverso la gestione sistemica degli asset infrastrutturali. L’avvento del digital sta però cambiando questa prospettiva con un ribilanciamento a favore di una maggiore rilevanza del cliente finale, sempre più al centro del nuovo modello di business.

Un settore a vocazione centralizzata. La nascita delle utilities si associa ad un’epoca di largo intervento da parte dello stato, impegnato nella spinta alla modernizzazione e allo sviluppo del paese, tramite l’offerta diffusa dei servizi essenziali per la collettività. Questo modello ha riscontrato una grande diffusione nel Novecento pressoché in tutte le economie ad oggi sviluppate. Il ruolo ricoperto dalla figura pubblica, da un lato permetteva la centralizzazione ed il coordinamento degli interventi, dall’altro riusciva a mobilitare una massa di risorse non disponibili all’interno del settore privato. In questa prospettiva, la realizzazione e la gestione delle infrastrutture-chiave erano attività svolte da un unico ente a partecipazione statale e integrato verticalmente fino al consumatore finale. La direzione centralizzata rispondeva sia alla necessità di modernizzazione del paese (attraverso la realizzazione della rete ad alta tensione e dell’interconnessione con aree rurali ed isole) che alle ripercussioni causate dalle crisi energetiche degli anni ’70 (intraprendendo un’iniziale diversificazione delle fonti energetiche primarie).

La fase della liberalizzazione. Una prima serie di trasformazioni è stata realizzata sul finire del secolo, in concomitanza con il processo di liberalizzazione e privatizzazione promosso a livello europeo. A venire meno è la figura del monopolista, con i decreti di liberalizzazione che aprono a deregolamentazione e concorrenza sul mercato, al fine di migliorare il livello di offerta per il cliente finale. Mediante il percorso intrapreso nel 1999 (decreto Bersani), l’operatore unico vede un profondo riassetto societario, in cui le attività di generazione, trasmissione, distribuzione e vendita per la prima volta sono separate. In questo modo viene garantito anche ad altri operatori il diritto di accedere alle infrastrutture essenziali per lo svolgimento delle attività di produzione e distribuzione di energia, infrastrutture che rappresentavano la più grande barriera all’entrata nel settore. In Italia nasce così il mercato dell’energia, in cui una serie di nuovi attori si pongono in un sistema competitivo la cui offerta si profila in termini di: prezzo, diversificazione e qualità del servizio. Nel solco di questo cambiamento, i player sul mercato hanno dapprima avuto un ruolo nello spacchettamento delle principali attività del ciclo energetico, per poi ampliare nel tempo la loro offerta ai servizi complementari, divenendo in molti casi multi-utilities. A seguito dei successivi interventi normativi del 2007 e del 2011 poi, non solo viene meglio definito il quadro normativo che delineava i modelli gestionali degli operatori, ma vengono contestualmente poste basi più solide per l’azione dell’autorità garante del settore (ARERA).

Le utilities oggi: un settore al centro di nuove dinamiche. A distanza di vent’anni, il risultato del processo di liberalizzazione vede oggi circa 280 (2) operatori ammessi al mercato elettrico, seppur con una serie di caratterizzazioni al loro interno e con un livello di concentrazione di mercato ancora persistente (Focus – Il mercato dell’energia in Italia). I risultati raggiunti in termini di qualità-affidabilità del servizio, diversificazione delle fonti ed investimenti effettuati sul territorio rappresentano un quadro incoraggiante sul quale orientare le azioni del domani. Su tutti, i temi della transizione energetica e dell’armonizzazione dei mercati, al fine di integrare appieno il contributo delle rinnovabili, rappresentano sfide importanti per il mercato e la sua capacità di adattarsi.

Ma se queste sono le sfide del domani, altri temi si propongono già oggi. Osservando dall’interno la struttura del mercato, emerge come il settore delle utilities in Italia (e non solo) abbia intrapreso da qualche anno una fase di maturità dovuta ad una concomitanza di fattori. Innanzitutto, il processo di liberalizzazione e disintermediazione ha tolto potere contrattuale agli operatori, ponendone sempre più in mano ai clienti finali, incentivati a cambiare fornitore con bassissimi switching costs.


In aggiunta, le barriere all’ingresso, tradizionalmente ritenute alte, per via dell’alto contenuto di capitale nell’industry, sono oggi costantemente soggette ad erosione per via del crescente contenuto digitale nei servizi, che pone meno investimenti in capo ai nuovi entranti sul mercato. Infine, va considerato il tasso di sostituzione tra fonti tradizionali e fonti rinnovabili, una tendenza che determina un ulteriore livello di competizione. Tutto questo implica che la crescita e la profittabilità del business delle utilities siano oggetto di molteplici pressioni che rendono il mercato ormai saturo, con margini compressi e limitate opportunità di crescita organica. In un contesto in cui l’ingresso di nuovi player (nazionali o stranieri) determina un immediato impatto negativo sulle quote di mercato degli operatori presenti, per gli operatori emerge la necessità di intraprendere un percorso di innovazione e di esplorazione di nuove opportunità non convenzionali rispetto al passato.

La digital transformation unitamente ai trend emergenti nelle attitudini al consumo, ha creato in questa direzione le premesse per una radicale trasformazione del business model utilities e dell’intera catena del valore. I trend tecnologici in atto quali Internet of Things (IoT), Big Data, Artificial Intelligence e Cloud Computing (solo per citare i più diffusi) pongono le basi per una capacità di raccolta ed elaborazione dei dati mai raggiunte e la cui applicazione è in grado di aprire prospettive di un nuovo contesto a trazione digital. Al contempo, alcune tendenze si stanno consolidando nell’ambito delle attitudini al consumo. Il tema della sostenibilità, nelle sue differenti declinazioni, assume sempre più valore per il cliente finale: dalla mobilità sostenibile all’economia circolare, passando per la digitalizzazione dei consumi fino ai più recenti modelli di sharing economy, la consapevolezza e i bisogni emergenti dell’utente finale dettano i nuovi paradigmi del consumo.

L’impatto di questi trend è già visibile e pone il cliente finale come protagonista della trasformazione del settore. Il concetto di utilities inteso come semplice erogazione di commodity, attraverso il tradizionale ciclo di produzione e distribuzione, sembra essere ormai datato e poco adatto alle esigenze attuali dell’utente finale. In un mercato nel quale le discriminanti di prezzo e offerta tendono a divenire pressoché nulle, la comprensione delle necessità del cliente diventa fondamentale collocandosi al centro dell’offerta stessa e non più a valle della catena del valore.

Una nuova direzione. L’affermazione di tecnologie quali IoT e Blockchain ha reso possibile la diffusione dei nuovi paradigmi di Distributed Energy Resources, Smart Grid e Smart Building. Queste soluzioni ad alto contenuto digital consentono l’ottimizzazione dell’utilizzo degli asset integrando infrastruttura, processi di business, flussi di dati fino alla realizzazione di piattaforme di servizi. Lo sfruttamento del patrimonio informativo acquisito permette così la creazione di servizi innovativi ad alto valore aggiunto per cliente finale. E proprio la costante digitalizzazione dei consumatori ha contribuito in modo decisivo ad un drastico incremento delle aspettative e dei livelli di servizio attesi. L’utente digitale ricerca servizi veloci, semplici e personalizzati, espressione del proprio stile di vita. In alcuni casi, emerge una forte propensione verso nuove modalità di condivisione di prodotti e servizi attraverso sistemi di piattaforme digitali che guardano alla creazione di una vera e propria Energy Community.

Tra tutte le prospettive emergenti, alcune hanno già una connotazione ben definita. Il processo di digitalizzazione in atto sta innanzitutto favorendo la diffusione del paradigma di prosumer, ossia dell’utente al centro della gestione energetica del suo ambiente fino a divenire autosufficiente grazie a soluzioni di Distributed Energy Generation. Il modello di Smart Metering è ideato per permettere la rilevazione e la comunicazione automatica dei consumi elettrici, ambito nel quale la naturale integrazione con i leader tecnologici è già in atto. Infine, attraverso il costante monitoraggio dei consumi è possibile raggiungere la customizzazione della tariffa energetica in base alle reali esigenze di un utente maggiormente attento agli sprechi. Il filo conduttore diviene la necessità per le utilities di fornire servizi “post-contatore”, aprendosi ad opportunità che permettano il coinvolgimento del consumatore in tutti i suoi aspetti. La nuova frontiera è così la creazione di piattaforme digitali capaci di integrare consumi, stili di vita e pagamenti per garantire sicurezza e comodità per il cliente finale.

Queste tendenze possono configurarsi come una naturale evoluzione dello sviluppo di nuovi trend tecnologici che abilitano la creazione di nuovi modelli di business e permettono lo sviluppo di prodotti e servizi a maggior valore a costi più contenuti per il cliente finale. Il mercato tradizionale delle utilities, oggi è in fermento, con operatori e quote di mercato in continua evoluzione. L’ambito competitivo sembra potersi allargare, allontanandosi da un modello incentrato sulla gestione di infrastrutture e coinvolgendo attori che fino a qualche anno fa si riteneva essere distanti. Basti considerare il ruolo dominante dei giganti della tecnologia nell’ottenere, accumulare ed elaborare dati basati su preferenze e attitudini del cliente, ponendolo costantemente al centro dell’offerta. E chissà se, tra qualche anno, tra i maggiori operatori del mercato si potranno leggere anche Google ed Amazon.

 

Nicola Pugliese (Anno Medea: 2016-2017)
Laureato in International Management presso l’Università Bocconi nel 2015, dopo un’esperienza all’interno del settore bancario, è giunta la scelta di comprendere ed essere coinvolto direttamente nelle dinamiche del mondo dell’energia. Appassionato di strategie di crescita aziendale, mi occupo dell’Area Negoziati Upstream presso Eni.

(1) Con Utility si intende un ente o un’azienda di servizio pubblico che eroga, in regime di monopolio o quasi-monopolio, beni e servizi di pubblica utilità (principalmente ma non esclusivamente energia, gas, acqua, e negli ultimi anni gestione e smaltimento rifiuti urbani). La gestione delle Utilities è assoggettata ad una particolare regolamentazione da parte dei poteri pubblici, sia nella sfera gestione che nella definizione delle tariffe.
(2) Va ricordato come su questo numero impatti il risultato di fusioni e acquisizioni che determinano il consolidamento di diverse realtà presenti sul mercato.

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